Capítulo 17: Conocimiento del consumidor.

La permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de cómo satisfacen la preferencia de los clientes. Es la calidad total la que ha adquirido diversos significados, es conveniente tener en cuenta los modelos de calidad total que la American Society for Quality Control (ASQC) que propone las estrategias más adecuadas para  garantizar dicha subsistencia a lo largo del tiempo, ya que por medio de ellas  se logra un acercamiento estrecho con los clientes y su lealtad a las marcas e instituciones.

Una de las estrategias más importantes es la trilogía de la calidad que consiste en lo siguiente:

·         Planeación de la calidad: Desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

·         Control de la calidad: Para alcanzar las metas de productos.

·         Mejora de la calidad: Los puntos alcanzar niveles de desempeño sin precedente.

Para lograr todo lo anterior es necesario conocer bien a los clientes, para ello es recomendable seguir los siguientes pasos:

·         1. Identificarlos: Requiere de apertura y disposición.

·         2. Conocerlos a fondo

·         3. Satisfacer sus expectativas

·         4.Verificar su satisfacción.

Una forma que se ha intentado ampliamente es tratar de clasificar a los clientes dentro de categorías preestablecidas, a fin de identificar estrategias más o menos generales del manejo de sus cualidades psicológicas predominantes. Podemos distinguir entre diversos tipos de clientes:

§     Cliente volcánico, quienes no disimulan su enojo y lo manifiestan con gritos.

§   Cliente afirmativo, quienes no contradicen, dicen que sí a todo, pero no nos compra al momento de la venta.

§    Cliente bromista, quien tiene una actitud que carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes.

§      Cliente hablador, quien no se calla, Habla sin que sea posible interrumpirlo.

§      Cliente orgulloso, a quien le gusta el elogio de la gente en cualquier aspecto.

§      Cliente silencioso, quien no habla solo hasta el final y generalmente es para decir que no.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: 1) La llamada mercadotecnia interna,  es decir, la que se refiere a la que la organización en el interior de sí misma y cuya principal población objetivo son sus integrantes, y b) La forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

El aseguramiento de la calidad de los productos

Las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y mejorarlos. Las herramientas son:

·         El diagrama causa efecto es una herramienta para realizar la dispersión de los procesos, ilustra las principales causas y subcausas provocan un cierto efecto.

·         La hoja de verificación es un instrumento de registro, diseñada para ser utilizada por el cliente.

·         El diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos de un proceso.

·         Un histograma es un sumario de la variación de un conjunto de datos, permite a las personas captar patrones que de otra manera serían difíciles de identificar en una simple tabla de números.

·         El diagrama de Pareto eso de la mienta gráfica para clasificar las causas de más a menos.

·         El diagrama de dispersión es una técnica gráfica para analizar las relaciones entre dos variables.

Crosby considera que las características que debe tener el estilo gerencial para apoyar cualquier programa de calidad son las siguientes: escuchar, cooperar, ayudar, transmitir, crear, implementar, aprender, dirigir, seguir y fingir.

Las cinco brechas de un servicio de calidad

En el modelo de Berry y Parasuraman, se presentan las cinco principales fuentes de insatisfacción de los clientes, a las cuales llamar brechas:

    Brecha 1: Entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración de la organización proveedora, sobre las expectativas del cliente

   Brecha 2: Entre esta última y las especificaciones que se elabora en el interior de la organización sobre lo que se supone que ellos consideran un servicio de calidad

     Brecha 3: Entre tales especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado al cliente.

     Brecha 4: Entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización hacia el exterior sobre las características de su servicio 

     Brecha 5: Si un cliente espera que le servicio que va a recibir sea de determinada manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, surge la insatisfacción.

Desarrollo y entrenamiento de personas

¿Desarrollar personas y entrenarlas es lo principal y único importante en las empresas?

Dentro de las empresas “se debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas” a lo cual se le conoce como desarrollo de personas. Desarrollar personas está vinculado con la educación, pero no es sólo darles información, conlleva mucho más que eso. Actualmente los procesos de desarrollo personal están vinculados con algo que es el principal tema que las empresas hacen parte de su pensamiento, el capital humano, y además añade, al desarrollo de personas, el entrenamiento de personas. Anteriormente el sistema de capital en las empresas estaba dirigido al entorno económico, a un tamaño superior de infraestructura, maquinaria moderna y obtener ingresos más altos que aquellos que poseía su competidor. Este proceso y su forma de observar al ‘Hombre’, definiéndolo como “el medio para alcanzar un fin” hacía notar la parte externa de una empresa únicamente, sin embargo, de forma interna no funcionaba tan eficazmente puesto que los empleados no sentían una utilidad y desarrollo de sus habilidades, sino en cambio, sentían un estancamiento y explotación de las mismas y decidían renunciar. Como mencionaba anteriormente, actualmente el sistema de capital humano es el pensamiento que tienen muchas empresas, pues al percatarse de que, con el sistema de capital financiero existía una pérdida considerable de empleados, cuyas habilidades eran importantes para ese entonces y que muchas empresas llegaron a quiebra debido a la perdida, decidieron realizar un cambio, creando así el sistema de capital humano, quien ayudo desde entonces, a observar a los empleados, no como medio para un fin, más bien como personas, las cuales gracias a sus habilidades y destrezas conducen los negocios, fabrican, prestan servicios, entre otros aspectos. Esta nueva forma de observar al empleado conllevó a unir la capacitación y potencialización (el entrenamiento y el desarrollo personal) como personas más competentes, fue entonces lo que permitió un crecimiento empresarial.

Capacitar y potenciar o entrenar y desarrollar personas es un proceso que no es nada sencillo, cuando existía un sistema de capital financiero y se decidió hacer un cambio a la modalidad de capital humano conllevó un primer paso que se refiere al cambio de filosofía desde los niveles superiores de la empresa, es decir, los líderes de la organización, quienes tuvieron que modificar su pensamiento basado en una forma económica (empleados), por uno más humanista (personas). Los procesos de desarrollo implican tres estratos superpuestos: entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional.

Habiendo explicado el paso primero y más importante en la transición de un pensamiento y desarrollo organizacional, es necesaria la explicación de la diferencia entre ‘entrenamiento’, que se orienta en el presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo, y el ‘desarrollo de personas’, en cambio, se centra en los cargos de la organización y en las nuevas y capacidades exigidas en el mismo. Algunos de los cambios de comportamiento que se logran mediante el entrenamiento son: la transmisión de información, desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. Su proceso es cíclico y continuo, y se encuentra presentado en cuatro etapas. La primera es el diagnóstico, en el cual se realiza el inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Pueden ser pasadas, presentes o futuras. La segunda etapa es el diseño, en el cual existe la elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. El tercer escalón se encuentra en la implementación, es decir, la aplicación y conducción del programa de entrenamiento (en la actualidad estos tienen múltiples formas de ser implementados, desde recursos palpables y presenciales, hasta recursos no palpables como lo son los DVD). Y finalmente, la última etapa, la evaluación, que se refiere a la verificación de los resultados del entrenamiento.

Habiendo realizado la explicación de la modificación que las empresas tuvieron que realizar, dejando atrás aquellos conceptos que encasillaban a las personas y llevaban a un decrecimiento organizacional, es de notarse que el desarrollo de personas y entrenamiento sí son, actualmente para la mayoría de las empresas, un aspecto principal tomado por las mismas.

Por Betsy Mariel Reyes Cañetas

Capítulo 14: Retención del personal hacia la empresa.

La retención del personal hacia la empresa es el segundo paso en el desarrollo del personal de una organización. La retención o permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

Las personas poseemos las siguientes alternativas de desarrollo: desarrollo del propio puesto (mediante la capacitación profunda o amplia sobre los roles y funciones del trabajo), el desarrollo orientado a otros puestos (por línea directa ascendente, ascendente a otras áreas y de forma orizontal), el desarrollo como ente social (la vinculación social, los deportes, etc.) y el desarrollo como personas (en la educación formal, informal y no formal).

La capacitación del personal consta de ocho pasos: Selección de las personas más idóneas para ocuparlo. Si viene de fuera de la organización debe pasar por una inducción institucional. Deberá pasar por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano) para su puesto. La persona ocupa el puesto. En un tiempo no mayor de dos años deberá asistir a capacitación para volverse experto. Evaluaciones del desempeño semestral. Se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación.

Donald l. Kirkpatrik presenta otro proceso de capacitación: Iniciando con la detección de necesidades de capacitación, sean o no manifiestas.  Continuando con el establecimiento de los objetivos del plan o programa así como las condiciones en que éstas deberán manifestarse (Los contenidos (temática) se derivan de los objetivos). Los instructores podrán ser internos o externos. Seguidamente de ello los participantes que integren los grupos de capacitación se erigirán de acuerdo con la detección de necesidades. Los cursos se programarán en función del número de participantes, el presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer. Hacer uso de instalaciones adecuadas. Las ayudas audiovisuales son sólo eso, evitar dejar todo el trabajo al material y hacer uso del involucramiento y práctica. La impartición debe regularse conforme transcurre, generar un cambio en donde sea necesario, no estancarse. Los resultados han de evaluarse. Lo que no se mide no se mejora. Y finalmente se requiere  de auditorías para conocer su calidad de la capacitación brindada.

 En la detección de necesidades de capacitación los resultados de las pruebas psicométricas o de habilidades deben tomarse en cuenta como una detección inicial para planear la capacitación del nuevo empleado.

La bienvenida es el momento en que se manifiesta el interés por la persona y se le hace saber que cuenta con el respaldo y confianza para cumplir su trabajo. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización (misión, visión, filosofía, prestaciones, beneficios, servicios, forma de interrelación de las áreas, obligaciones, derechos, mapa del lugar, etc).

La detección de otras necesidades de capacitación se realiza por medio de cualquiera de los tres métodos siguientes: Entrevistas con los ocupantes del puesto, con los jefes o con los clientes. Uso de pruebas de rendimiento en un aspecto específico relacionado con su trabajo o la valoración de su desempeño (forma más objetiva).

Por medio de los sistemas de reconocimiento al personal se favorece la retención del personal, ya que sugieren y aportan. La compensación al personar es un factor que puede mejorar la competitividad organizacional y además puedes ser una estrategia valiosa de atracción de personal talentoso.

Se observa que otorgar las prestaciones que marca la ley como obligatorias para todas las empresas difícilmente repercute en la atracción y retención de personas valiosas. Las prestaciones que proveen seguridad al trabajador son las más valiosas psicológicamente (seguro de vida, seguro patrimonial, entre otros, pensión, etc).

Las auditorías son un mecanismo para identificar la retención del personal valioso de una organización. Se trata de una evaluación objetiva, concreta e integral de las actividades que realiza en un área o una empresa para cumplir sus fines y objetivos, examina en forma detallada cada aspecto operativo de la compañía.

Betsy Mariel Reyes Cañetas

Ensayo

El largo camino para ser empleado.

Formar parte de una empresa, tener un empleo, es un proceso largo e importante, tanto para quien busca el empleo como para las empresas que desean atraer personal y además de ello retenerlo. Es en el proceso de atracción del personal es en donde quien busca empleo toma parte. Dicho proceso implica los siguientes ciclos de trabajo para que, quien busca establecerse, consiga el puesto que desea. Primeramente, se emprende la búsqueda de trabajos en los cuales existan puestos vacantes, es decir, un lugar desocupado que, para la empresa, genera un reto pues de no ocuparlo se generan costos, debido a que se genera mayor presión en el personal que se encuentra inmediatamente cerca al puesto. Para que la empresa avise que tiene un puesto vacante es necesaria la requisición de personal, la cual es una solicitud que el responsable del área realiza, este procedimiento permite a la empresa conocer las necesidades de un nuevo empleado y ofertar el lugar, haciendo uso del perfil de puesto, es decir, aquellas características y habilidades necesarias en el individuo a contratar. Cuando inicia el reclutamiento este puede ser realizado de forma interna o externa, al llegar a la empresa aquella persona interesada ya llenó una presolicitud, misma que sirvió a los directivos de la empresa para seleccionar a sus candidatos que llenarán la solicitud oficial (guía del directivo para el siguiente paso). Posteriormente se realiza la entrevista que profundiza en aspectos generales del candidato, por lo cual es necesario que antes de ser realizada, se haga una lectura y análisis de la solicitud de empleo, se identifique y corrobore su historial académico y laboral, su situación familiar, etc. Es importante que la persona que realiza la entrevista sea cortés y establezca un ambiente agradable.

Después de este proceso el candidato que ha superado las etapas anteriores es examinado de forma psicométrica. Actualmente, uno de los principales factores a tomar en cuenta en la elección de personal, son las habilidades con las que cuenta, por lo cual, se implementaron, además, los exámenes de aptitudes, para evitar que la empresa perdiera mucho en caso de que contratase a una persona que no poseyera una habilidad especifica que sea requerida para llevar a cabo de manera adecuada su desempeño laboral. De forma paralela se realizan los estudios o exámenes médicos dentro de la misma empresa, como medida de precaución. Los médicos quienes realizan los exámenes deben tener conocimientos de los riesgos que se presentan dentro de cada área de trabajo, para que de esa forma al momento de realizar sus pruebas conozca y determine si el solicitante es apto para manejarse dentro del puesto. Estas pruebas se realizan de forma casi momentánea con los estudios socioeconómicos al solicitante en los cuales se observan las recomendaciones laborales que presenta y cómo fue su desempeño en sus anteriores referencias. Finalmente, y si pasa exitosamente todas las fases anteriores, llega el momento en que el solicitante llega a la recta última de la travesía, es entonces que, le contratan, le incluyen en la nómina, se les da de alta ante las autoridades, hay una última pulida a la vinculación y se integra al desarrollo de la empresa.

El proceso de ser empleado, de conseguir trabajo es, como se observa en la descripción anterior, un camino largo y en ocasiones muy complicado para las empresas.

Capítulo 15: Desarrollo estructural de la organización

Dar estructura a una organización es crear un diseño para desarrollar en un futuro. El diseño es definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos. Sus características son agilizar la interacción de áreas, evitar duplicidad de funciones, permitir al empleado sentirse importante. Para identificar las áreas que compondrán una estructura deben observarse los procesos que rigen el diseño estructural por áreas. Cuando se desea impulsar una función específica lo mejor es crear un elemento estructural, creando departamentos, asignando la función a una sola persona o creando equipos temporales. Psicológicamente lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de los integrantes de la organización. Son tres los tipos de estructuras organizacionales: Líneas de dependencia directa, líneas de dependencia indirectas (staff) y estructuras matriciales.

Los niveles se enfatizan en crear estructuras organizacionales planas con las siguientes características: Totalidad de la estructura (operativo, gerencial y directivo), capacitación y delegación de autoridad, los grupos son equipos autosugestivos (logran acuerdos, exploran alternativas de solución de problemas, etc), el gerente es como un coach (promueve la comunicación, empatía, orienta, motiva) y los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo.

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Existen cuatro roles fundamentales: Productor (son quienes deben conseguir rápidamente los resultados esperados. Vendedores, obreros de producción y encargados de transacciones), administrador (quien mantiene los controles de la organización), papel creativo (responsable de la búsqueda de nuevas alternativa e innovación) y el integrador (atienden a las personas que conforman la organización). Estos roles nunca se presentan de forma pura, cualquier puesto posee siempre una combinación de los cuatro. Las organizaciones tienden a poseer un rol que les es preponderante.

Otro factor que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. De alguna manera, toda organización pasa por etapas de desarrollo, comenzando por su nacimiento e infancia (son más flexibles y orientadas al logro de resultados) su adolescencia (caracterizada por intentos de establecer cierta normatividad, reacciones rápidas, etc.) y terminando con su ancianidad y muerte. La madurez de la empresa se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura.

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que mantengan entre sí. Analizar la visión y misión, explicar el plan estratégico, identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos, determinar las áreas y los niveles que deben conformar la estructura, determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos en la empresa forman parte del proceso para la definición de los puestos.

Se observa que existe una relación directa entre el exceso de trabajo y el deterioro del ambiente en las organizaciones. Las estrategias para lidiar con las cargas de trabajo consisten en la contratación de personal por tiempo parcial, implementar horarios de trabajo flexibles, escalonar horarios, desarrollar personal multihabilidades o contratar personal comodín.

La descripción de los puestos es una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función. Suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes mismo, esta entrevista se complementa con la observación directa de la realización del trabajo y finalmente se elabora un borrador que se presenta al jefe y ocupante del puesto. Describir los puestos tiene como ventaja facilitar la asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, pero sus desventajas son que cuando en una organización el clima laboral está deteriorado estas herramientas sirven de excusar la falta de cooperación de los empleados. Otra herramienta para determinar lo que se espera de un puesto es por los marcos organizacionales. Un marco organizacional es un documento que describe la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función en particular. El proceso para realizar un marco organizacional es identificar los productos que debe generar el ocupante del puesto, especificar los indicadores de medición o calidad, registrar el valor agregado propio del puesto y anotar los insumos que un puesto requiere para la realización de sus actividades.

La valuación de puestos consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas. Generalmente, los factores que tienen mayor peso en las valuaciones de puesto son los que se refieren a los aspectos psicológicos de las personas.

Betsy Mariel Reyes Cañetas

Ensayo: La tecnología como factor de cambio organizativo en las empresas

La tecnología como factor del cambio organizativo en las empresas.

A lo largo de la historia, la organización de las empresas se ha ido adaptando a los cambios en las circunstancias. La competitividad en las empresas es ahora el “pan de cada día” dentro y entre ellas mismas. Las exigencias competitivas aumentan y son representadas por el coste, la calidad, el servicio y el tiempo, las cuales son de vital importancia dentro de las estrategias de progreso competitivo.

En diversas ocasiones el avance tecnológico es orillado por la aplicación intensiva de las tecnologías de la información, sin embargo, la tecnología es una fuerza de cambio en sí misma, además es uno de los motores centrales a la globalización de la competencia.

La influencia de ser una empresa que se encuentra inmersa en un control organizativo que utiliza a los clientes como elementos de control interno, es decir, haciendo uso de parámetros que permitan saber (por medio de la satisfacción u otros recursos como opiniones directas por parte del cliente) si la calidad del servicio y producto son los adecuados dan como resultado el conocer cuáles son los elementos que se necesitan mejorar mediante cambios en pequeña o grande escala en el área en la cual el cliente hace referencia. Al poner al cliente en primer lugar se tiene la ventaja de saber de primera instancia si se necesita mejorar la competitividad en la empresa, sin embargo, tiene como desventaja el hecho de que los clientes son muy demandantes, ya que al saber que están siendo cumplidas sus anteriores peticiones estas no les satisfacen y piden nuevas de forma constante y exigen resultados de forma aún más pronta. En mi opinión, ya que suena como algo de beneficio el hecho de nuevas demandas por parte de los clientes, no tener un criterio que permita establecer los límites y tiempo de satisfacción de dichas demandas (las cuales también pueden no ser apegadas a la meta de la empresa) es lo que empuja a realizar los cambios competitivos con velocidad y en múltiples ocasiones agotar los recursos de la empresa. Ejemplo de ello son las aplicaciones móviles que, por medio de los centros de descarga de las mismas o al tener activa la aplicación, piden a los usuarios una calificación y comentario para la realización de nuevos cambios, a muchas aplicaciones les ha sido de utilidad hacer uso de estas sugerencias y saber manejar los cambios, pero otras como Vine pasaron al olvido pues realizaron los cambios hasta agotar las posibilidades de su visión y creatividad.

Retomando el uso de los avances tecnológicos como fuerza de cambio y tomando en cuenta el uso del cliente como base de un control interno, recuerdo una película que muestra un poco de ambas. La película se titula “Amor sin escalas” y nos relata la historia de una empresa que se dedica a realizar reducción de personal por medio del despido en una clase de platica que hace uso de la motivación al progreso personal y genera una visión positiva en el despedido, evitando así que exista algún tipo de represalia por parte de la persona a quien se despide, ya que encargándose de que las personas quienes son despedidas tengan la oportunidad de establecerse económicamente, por medio de planes que les facilitan ayuda económica, de salud y cartas de recomendación. En un principio la empresa envía a sus empleados de forma presencial a realizar el trabajo lo cual permite a los empleados de la empresa protagonista realizar viajes constantes y obtienen algunos beneficios por parte de las aerolíneas, pero se presenta una nueva empleada quien tiene una nueva propuesta que trae consigo el uso de videollamadas para la agilización del proceso y la reducción de gastos por parte de la empresa. Algunos de los personajes se muestran a favor y otros en contra como lo hace el personaje principal de la película, éste se niega a el uso de la tecnología como forma de realización de su trabajo, no le agrada la idea del cambio pues esto le impediría continuar y lograr su meta como cliente frecuente de una aerolínea y ser reconocido por ello pero, además de ello, él realiza la observación pensando en que el trato personal con el despedido es lo que hace a la empresa un éxito y evita problemáticas,  pero finalmente la propuesta es aceptada con un tiempo de prueba, pues existía mucha demanda por parte de los clientes en la pronta reacción de la empresa. El personaje principal entrena a la nueva empleada mostrándole algunos tips y ella observa como es la interacción en el despido personal, posteriormente intenta aplicar estas técnicas dentro de su propuesta. Comienzan las pruebas de despido electrónico y parece ser que todo marcha según lo propuesto hasta que una de las personas que es despedida se quita la vida y se le notifica a la empresa lo sucedido, pues de alguna forma se les responsabiliza de los hechos, al tener conocimiento de ello, la joven que propuso la idea de hacer uso de las videollamadas renuncia pues se siente culpable de no haber continuado con el método de despido personal, y la empresa vuelve a sus viejos métodos despidiendo de forma personal a los empleados reconociendo que es una forma más humana.

Lo narrado acerca de lo ocurrido en la película es un ejemplo de que al hacer uso veloz (sin calidad y análisis), por cumplir con las demandas de los clientes, de los recursos tecnológicos, trae como consecuencia un decaimiento de la calidad de lo ofrecido por la empresa. Sin embargo, es imprescindible el hecho de realizar un mejoramiento en los aspectos que retienen la competitividad de las empresas, pero estos tienen que ser puestos en balanza, pues el saber si tienen más beneficios o no son beneficiosos puede tomarse entonces una decisión acerca de la forma y momento en que estos deben ser implementados, formándose así una empresa de organización que aprende de sus ganancias y errores, analiza y fomenta una competitividad de la cual podrá ser destacado.

Actividad máscaras- Equipos y toma de decisiones

Torre de popotes

La actividad en donde realizamos una torre de popotes, únicamente por ensamble, tuvo dos etapas. En la primera etapa contábamos con 20 minutos para realizar una construcción que fuese estable y alta, al terminar el tiempo habrían "sopladores" quienes se encargarían de poner a prueba nuestra torre. En esta etapa mi equipo realizó una torre con base hexagonal,en primero compartimos ideas de como se realizaría y combinábamos las opciones, finalmente construimos la torre más alta que se mantuvo de pie hasta que le soplaron en la base y cayó. En la segunda etapa teníamos oportunidad de alzar nuevamente una torre que logrará estar estable aún con el trabajo de los "sopladores". En esta segunda oportunidad fue diferente como nos integramos como equipo, todas poníamos sin preguntar popotes y solamente habíamos retomado la estructura anterior, la torre se puso de pie pero, cuando llegó el soplador, finalmente cayó.
Me gustó realizar esta actividad porque aprendí una forma nueva de realizar una estructura con popotes y me gustan las actividades en las que se tiene que utilizar la inteligencia y habilidad individual e integrarla con otros para un fin. 

Participación y reconocimiento- Capítulo 12

Participación y reconocimiento

Algunas ocasiones no se hace una diferenciación entre un participante y un espectador, participar es ir más allá de actuar como un mero espectador, mientras que el participante es un creador de acontecimientos el espectador solo observa los sucesos.

En las organizaciones en que la participación es una realidad, cada miembro se siente con el derecho y con la responsabilidad de construir las metas organizacionales y de asegurar su cumplimiento. Participar es ser parte de algo, hay diferentes grados de participación.

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la organización hasta los niveles directivos.

Mediante el lenguaje coloquial, podemos decir que entre los métodos alternativos que suelen emplear las cabezas organizacionales se encuentran los siguientes:

1)    Introducir cuñas: Colocar entre la gente de la base de la organización a una persona que sea de confianza total del directivo, y que ésta le transmita información.

2)    Recompensar el espionaje: localizar informadores a cambio de algunos favores.

3)    Desarrollar grupos de choque entre la base.

4)    Elaborar contratos colectivos de trabajo de protección: Sindicato fantasma.

5)    Desarrollar sindicatos blancos: Sindicatos que sirven sólo a los intereses de los directivos de la empresa.

El aseguramiento de los mecanismos eficientes de la participación acarrea los siguientes beneficios a las organizaciones:

1)Identificación de los problemas operativos.

2) Aprovechamiento de la experiencia y de la creatividad del personal.

3) Mayor energía y compromiso organizacional

4) Mayor satisfacción del personal involucrado

5) Mayor velocidad de reacción y mejores resultados

El mayor beneficio que puede esperarse es que se genere un verdadero empowerment (o potenciación). Entendemos por poder: poseer habilidades, conocimientos, autoridad, recursos, convicción y decisión para realizar las acciones que otros no saben, que no pueden o que no quieren hacer.

Existen ámbitos diferentes en los que es posible permitir o propiciar la participación de los integrantes de una organización. En el primer escalón se encuentra el desempeño propio del trabajo, que es la forma más simple de la participación de cualquier integrante de una organización (éste es el nivel más común). El segundo escalón es el de la información, estar informado permite comprender la manera en que funciona cada uno de los procesos y la comprensión es indispensable para idear mejoras, es decir, para manifestar una iniciativa productiva. El tercer escalón de participación consiste en abrir un espacio a los miembros de un equipo para tomar las decisiones que competen a su unidad o a su departamento. El cuarto escalón es la autogestión de las empresas, las cuales permiten que cualquier integrante de la misma influya en el rumbo global de la compañía. El quinto y último escalón es la participación en la propiedad de las empresas, los miembros de la empresa o de la institución tienen la opción real de convertirse en los dueños de ésta.

En los modelos participativos, las mejores recompensas son la oportunidad misma de aportar algo, de sentirse competente y tomado en cuenta, así como de ser aceptado con las diferencias propias de cada persona. Reconocer es reforzar positivamente una buena actitud del personal.

El diseño de un sistema eficiente de reconocimiento a la participación de los miembros de la organización debe ser planeado de manera detallada por los directivos.

Las características que debe poseer un programa de reconocimiento tienen que ser claras para todos los beneficiarios del mismo. Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseño:

1)    Reglas simples y justas

2)    Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual.

3)    Sistemas rápidos de evaluación de las participaciones.

4)    Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de éstas.

5)    Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

Uno de los obstáculos principales para la implantación de los modelos participativos es el relativo a qué sucede con los líderes formales y con los informales bajo esos esquemas. Existen tres estilos de liderazgo que fomentan la participación amplia del equipo:

1)    El liderazgo compartido: en el que hay un líder que delega.

2)    El liderazgo rotativo: consiste en que no hay un solo miembro del equipo que posea la característica de líder todo el tiempo y en todas las circunstancias.

3)    El liderazgo completivo: Tiene como característica que el líder asume una función única y trascendente que cumplir con el equipo.

En los tres casos, los líderes formales comparten su poder, pero para acrecentarlo con el poder de todo el grupo, mientras los líderes informales asumen posiciones de respaldo en el logro de los objetivos de la unidad o de la organización misma, lo que favorece una mayor cohesión entre los miembros del equipo.

Algunas de las barreras para la adopción de los modelos participativos se encuentra la cultura y al ambiente de la organización, entre los temores comunes que obstaculizan la participación están:

1)    Temor a la pérdida del poder y del control por parte del líder.

2)    Temor a que se desvíe el rumbo o a que se desvirtúen los objetivos organizacionales.

3)    La posible irresponsabilidad de los colaboradores o su falta de preparación.

En contraste, los seguidores o los miembros del grupo también pueden oponerse a lograr mayor participación, por miedo a asumir responsabilidades que no saben a qué riesgos los exponen.

La cultura y los ambientes organizacionales llegan a ser un obstáculo cuando son incompatibles con los esquemas de la participación. Una organización donde los ascensos se consiguen por amiguismo o por la venta y el pago de favores es poco propicia para el desarrollo de los esquemas de la participación.

Es importante tener un ambiente laboral propicio para la participación donde prevalezca la confianza, premiación de la experimentación y aceptación de riesgos.

La toma de decisiones- Capítulo 9

La toma de decisiones

¿Qué es una decisión?

Una de las actividades que repetimos con mayor frecuencia a lo largo de nuestra vida es la toma de decisiones. Pero, nuestras decisiones no siempre son sometidas a reflexión seriamente. En algunas ocasiones no somos conscientes de la manera en que todas nuestras decisiones han sido tomadas ya.

En una decisión hay muchas cosas implicadas. Decidir es una cuestión de armonía personal, significa que nuestras emociones se hermanan en la forma más productiva.

Las organizaciones también viven cotidianamente movidas por decisiones que se suceden sin interrupción. Con frecuencia, la operación cotidiana de las organizaciones y los cambios que se trata de implantar en ellas encuentran numerosas dificultades. Sin embargo, se hubieran podido evitar con el simple hecho de involucrar a todos los interesados y los afectados en la toma de decisiones correspondiente. Otras situaciones humanas afectan también de manera importante a la toma de decisiones. Las personas acudimos a las organizaciones plenamente deseosas de aportar nuestros recursos. Cuando las cosas suceden de manera distinta a la esperada y experimentamos la sensación de que nuestro talento está siendo desaprovechado, nos encontramos ante la disyuntiva de aceptar que la organización puede funcionar muy bien sin nuestra participación o bien, para no salir tan lastimados, empeñarnos en demostrar que lo que se nos propone es un error que se convertirá en fracaso.

Muchas veces los problemas no se resuelven en la forma adecuada porque, en el análisis de los mismo y en el proceso de la toma de decisiones que lleva consigo, los responsables de enfrentar las dificultades carecen de la visión del sistema en el que pretenden incidir.

Dentro de una organización tradicional, los niveles de decisión están estrechamente vinculados con los niveles jerárquicos de las personas. Sin embargo, en las últimas décadas esta concepción ha ido cambiando radicalmente, ya que se ha comprobado que las personas con mayor jerarquía no necesariamente son las que conocen mejor los problemas operativos de las organizaciones, ni las decisiones individuales son las más creativas y eficaces.

Sea cual sea el proceso elegido, los pasos que generalmente se siguen en la toma decisiones son los siguientes:

1)    Determinar cuál es el sitema sobre el que se pretende establecer una decisión.

2)    Determinar quiénes serán idóneos para tomar las decisiones.

3)    Identificar las opciones o alternativas

4)    Identificar los atributos u objetivos relevantes

5)    Establecer algún mecanismo de ponderación de dichas alternativas.

6)    Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conduzca a los objetivos propuestos.

7)    Verificar el impacto de la decisión tomada para identificar los posibles ajustes que se requiera instrumentar.

Al parecer, la desconexión entre las emociones y la razón nos conduce a una situación en la que no podemos traer de nuestra memoria emocional los recuerdos asociados con la valoración que hemos hecho anteriormente de la misma o de situaciones similares.

La inteligencia no es capaz, por sí sola, de ayudarnos a lograr el éxito en nuestros negocios, nuestras actividades o en nuestra vida. Más importante que ella es la manera como logramos armonizar las emociones y la razón. Ser inteligente no es una garantía de éxito. Todas nuestras interpretaciones de lo que sucede a nuestro alrededor o de nosotros mismo surgen dentro de un cierto estado emocional que nos recuerda cómo nos hemos sentido previamente ante esa misma situación, o ante situaciones análogas, lo cual influye en la manera como interpretamos.

El éxito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar las decisiones acertadas en todos esos campos, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados emocionales.

La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identificar sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para automotivarse, para reconocer emociones en los demás y para establecer relaciones interpersonales.

Las técnicas para decidir proporcionan una guía sobre los pasos que se deben seguir para tomar la decisión correcta. Mencionaremos algunas de las más utilizadas:

1)    Entrevistas a expertos que son considerados como tales por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular. Se obtienen nuevas perspectivas.

2)    Análisis de tendencias que siguen los fenómenos sobre los cuales pretendemos decidir.

3)    La técnica Delphi ( o Delfos), que consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situación determinada, sin que ellos tengan accesos a comentar entre sí sus puntos de vista en relación con las posibilidades de elección. Se repite el ciclo de tres a cinco veces para que el grupo llegue a una sola posición en conjunto.

4)    La técnica TKJ se emplea para detectar posibles causas de los problemas, así como para proponer soluciones a los mismos (tarjetas donde expresan puntos de vista, sobres).

5)    El árbol de decisiones consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenarían a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema determinado.

6)    Otros: Jerarquización analítica, diagramas de influencia, modelos probabilísticos, etc.

Los avances recientes en computación han permitido el desarrollo de simuladores automatizados. Esto facilita la toma de decisiones, ya que sin necesidad de probar en la realidad los cambios y esperar para observar qué es lo que sucede con ellos.

Los mejores métodos de la toma de decisiones son aquellos que disminuyen al máximo los riesgos de: 1) analizar equivocadamente el problema y sus causas 2) generar conflictos entre los integrantes 3) afectar negativamente la autoestima de los miembros 4) propiciar ineficiencia o improductividad 5) elevar los costos de operación.

Los estilos de toma de decisiones son: autoritario, administración participativa, decisiones por mayoría, cabildeo, consenso o unanimidad y concordancia (el estilo más efectivo).

Decidir es una fuente de poder y quizá esto sea lo que más atemoriza a muchos de los directivos de nuestras organizaciones. Experimentar la competencia constituye un elemento necesario para propiciar en los seres humanos la confianza en sí mismos, que es indispensable para asumir riesgos.

Creatividad- Capítulo 8

Creatividad

Una de las características más significativas de los mexicanos es la creatividad. Somos un pueblo que no ha podido abandonar el subdesarrollo. Somos creativos, pero paradójicamente nos ha faltado creatividad para sacarle más provecho a ésta habilidad.

La creatividad no solamente se relaciona con idear cosas distintas a las ya existentes, sino también que éstas sean socialmente útiles y que signifiquen un salto cualitativamente distinto con relación a sus antecedentes.

Crear es generar algo totalmente nuevo y también reacomodar los elementos de lo ya existente para lograr un objeto o una situación que pueda cumplir fines distintos a los que se orientaba anteriormente.

En las organizaciones, la creatividad se relaciona generalmente con la supremacía, el liderazgo o la supervivencia.

Phil Laut menciona que: “No existe un solo problema que no se pueda resolver con la ayuda de este proceso creativo. Este proceso nos permite controlar nuestras vidas y darnos cuenta de que, si somos creadores de nuestra vida podemos crearla de la forma que más nos agrade”.

Para que un individuo pueda desarrollar considerablemente sus habilidades creativas requiere eliminar bloqueos para estar en condiciones de entrar en un contacto estrecho con su inconsciente y aprovechar de una manera libre las aportaciones que pueden surgir de los contenidos ahí almacenados.

Peterson dice que el pensamiento creativo lleva cuatro etapas:

1)    Saturación, es decir, llenar la mente con la mayor cantidad posible de datos acerca del tema que se aborda. Lo importante de esta fase es no adelantar conclusiones sobre lo que se desea, sino simplemente se trata de poder adquirir la mayor cantidad de conocimientos disponibles sin presionarse de ninguna manera para tratar de parecer muy informado, estudioso o intelectual.

Existen bloqueos que afectan considerablemente el desarrollo de las personas en el acopio de datos o saturación, los cuales son: Bloqueos al aprendizaje (sentir que no puedo aprender, ansiedad ante nuevas experiencias) y los secretos (Autocensura que limita las herramientas para la creatividad).

2)    Incubación, para un óptimo aprovechamiento del poder del inconsciente. Esta fase requiere de paciencia, confianza y tranquilidad. Es importante la confianza de la persona en sus propias habilidades.

3)    Iluminación, se manifiesta como una serie de alternativas muy similares unas a otras, pero, gracias a las pequeñas variantes entre ellas podemos realizar numerosas comprobaciones.

En el temor de la incubación y de iluminación está el temor a la autoconciencia y la sobrevaloración de la racionalidad.

4)    Verificación, se evalúan y pules las ideas. La creatividad sin verificación pierde toda su utilidad y, por lo mismo su sentido.

En cuanto a la verificación, hay también cinco bloqueos: temor al fracaso, falta de recompensa, desesperación, temor a la humillación y conflicto entre el temor de ser ignorado y el temor de ser rechazado.

5)    También incluye a la espiritualidad como un factor.

Rodríguez Estrada lo expresa en seis pasos:

1)    Cuestionamiento.

2)    Acopio de datos

3)    Incubación.

4)    Iluminación.

5)    Elaboración.

6)    Comunicación Los temores relativos a la comunicación son los siguientes: Temor a la humillación, inhibición corporal y temor a ser asertivo.

Laut menciona los tres principios del proceso creativo: Autoanálisis, sugestión y metas.

Alex Osborn proporciona unas preguntas de verificación de las ideas creativas: ¿Podemos usarlo en otras cosas? ¿Adaptar? ¿Modificar? ¿Magnificar? ¿Minimizar? ¿Sustituir? ¿Recomponer? ¿Revertir? ¿Combinar?. Las cuales sirven de guía para crear ideas.

El factor principal que favorece la creatividad es la práctica, pero además Rodríguez menciona que los factores personales para ello también son el uso del sentido común, tener un amplio conocimiento del campo en que se trabaja, confianza en sí mismo, inteligencia general, capacidad de lograr que se hagan las cosas y anticipar las discontinuidades. Además de ello identifica algunos hábitos que sirven para cultivar esa capacidad: Fijarse objetivos bien definidos y realistas, poner tal energía y entusiasmo en la tarea, contar con una preparación intensa y creciente en el propio profesional, entregarse y comprometerse a fondo en la aventura que es emprender nuevos retos.

Existen factores organizacionales que favorecen la creatividad. El primer factor es una filosofía que la promueva, se debe reforzar esa posición con políticas explícitas que alienten en los empleados el deseo de generar nuevos productos, servicios o procedimientos de trabajo. Es importante que exista algún mecanismo de reconocimiento y de premiación para aquellas personas que ofrezcan las ideas más innovadoras y productivas. El segundo punto es un clima adecuado que prevalezca el deseo de colaborar y de reconocer a quienes hacen aportaciones creativas, es importante alentar y nunca sancionar a quienes se equivocan. El tercer punto es el enriquecimiento de los puestos es otra acción adecuada. El último punto es la realización periódica de reuniones y asambleas en las que los empleados (sindicalizados o no) tengan la oportunidad de conocer el rumbo de su organización, los programas formales de creatividad como la instalación de buzones de sugerencias, son fuentes de productividad y de mejoramiento del clima organizacional.

Por otra parte, las instituciones suelen tener en su cultura demasiados obstáculos para el desarrollo de la creatividad, hay frases que matan la creatividad.  En los ambientes de trabajo en donde prevalece el miedo y todos tratan de culparse unos a otros ante cualquier falla, resultan ser espacios donde la creatividad no florece. Rodríguez Estrada menciona tres inhibidores de la creatividad en una organización: las normas y usos como freno de la iniciativa, el miedo al cambio y no situarse en la era de la discontinuidad.

Laut menciona otros inhibidores de la creatividad: la experiencia del nacimiento (es probable que este hecho lo limite en el intento de arriesgarse a ensayar nuevos caminos o proponer ideas creativas a otras personas), el síndrome de desaprobación paterna, ideas negativas y la urgencia inconsciente de morir.