Actividad máscaras- Equipos y toma de decisiones

Torre de popotes

La actividad en donde realizamos una torre de popotes, únicamente por ensamble, tuvo dos etapas. En la primera etapa contábamos con 20 minutos para realizar una construcción que fuese estable y alta, al terminar el tiempo habrían "sopladores" quienes se encargarían de poner a prueba nuestra torre. En esta etapa mi equipo realizó una torre con base hexagonal,en primero compartimos ideas de como se realizaría y combinábamos las opciones, finalmente construimos la torre más alta que se mantuvo de pie hasta que le soplaron en la base y cayó. En la segunda etapa teníamos oportunidad de alzar nuevamente una torre que logrará estar estable aún con el trabajo de los "sopladores". En esta segunda oportunidad fue diferente como nos integramos como equipo, todas poníamos sin preguntar popotes y solamente habíamos retomado la estructura anterior, la torre se puso de pie pero, cuando llegó el soplador, finalmente cayó.
Me gustó realizar esta actividad porque aprendí una forma nueva de realizar una estructura con popotes y me gustan las actividades en las que se tiene que utilizar la inteligencia y habilidad individual e integrarla con otros para un fin. 

Participación y reconocimiento- Capítulo 12

Participación y reconocimiento

Algunas ocasiones no se hace una diferenciación entre un participante y un espectador, participar es ir más allá de actuar como un mero espectador, mientras que el participante es un creador de acontecimientos el espectador solo observa los sucesos.

En las organizaciones en que la participación es una realidad, cada miembro se siente con el derecho y con la responsabilidad de construir las metas organizacionales y de asegurar su cumplimiento. Participar es ser parte de algo, hay diferentes grados de participación.

La participación es relevante en las organizaciones porque permite que la información relacionada con los problemas operativos fluya desde la base de la organización hasta los niveles directivos.

Mediante el lenguaje coloquial, podemos decir que entre los métodos alternativos que suelen emplear las cabezas organizacionales se encuentran los siguientes:

1)    Introducir cuñas: Colocar entre la gente de la base de la organización a una persona que sea de confianza total del directivo, y que ésta le transmita información.

2)    Recompensar el espionaje: localizar informadores a cambio de algunos favores.

3)    Desarrollar grupos de choque entre la base.

4)    Elaborar contratos colectivos de trabajo de protección: Sindicato fantasma.

5)    Desarrollar sindicatos blancos: Sindicatos que sirven sólo a los intereses de los directivos de la empresa.

El aseguramiento de los mecanismos eficientes de la participación acarrea los siguientes beneficios a las organizaciones:

1)Identificación de los problemas operativos.

2) Aprovechamiento de la experiencia y de la creatividad del personal.

3) Mayor energía y compromiso organizacional

4) Mayor satisfacción del personal involucrado

5) Mayor velocidad de reacción y mejores resultados

El mayor beneficio que puede esperarse es que se genere un verdadero empowerment (o potenciación). Entendemos por poder: poseer habilidades, conocimientos, autoridad, recursos, convicción y decisión para realizar las acciones que otros no saben, que no pueden o que no quieren hacer.

Existen ámbitos diferentes en los que es posible permitir o propiciar la participación de los integrantes de una organización. En el primer escalón se encuentra el desempeño propio del trabajo, que es la forma más simple de la participación de cualquier integrante de una organización (éste es el nivel más común). El segundo escalón es el de la información, estar informado permite comprender la manera en que funciona cada uno de los procesos y la comprensión es indispensable para idear mejoras, es decir, para manifestar una iniciativa productiva. El tercer escalón de participación consiste en abrir un espacio a los miembros de un equipo para tomar las decisiones que competen a su unidad o a su departamento. El cuarto escalón es la autogestión de las empresas, las cuales permiten que cualquier integrante de la misma influya en el rumbo global de la compañía. El quinto y último escalón es la participación en la propiedad de las empresas, los miembros de la empresa o de la institución tienen la opción real de convertirse en los dueños de ésta.

En los modelos participativos, las mejores recompensas son la oportunidad misma de aportar algo, de sentirse competente y tomado en cuenta, así como de ser aceptado con las diferencias propias de cada persona. Reconocer es reforzar positivamente una buena actitud del personal.

El diseño de un sistema eficiente de reconocimiento a la participación de los miembros de la organización debe ser planeado de manera detallada por los directivos.

Las características que debe poseer un programa de reconocimiento tienen que ser claras para todos los beneficiarios del mismo. Un sistema de reconocimiento debe contener en su diseño:

1)    Reglas simples y justas

2)    Reconocimiento a los equipos más que a la participación individual.

3)    Sistemas rápidos de evaluación de las participaciones.

4)    Retroalimentación de quienes participan con propuestas o sugerencias y un seguimiento a cada una de éstas.

5)    Usar el mismo criterio para definir las estructuras orgánicas, a fin de asegurar que todos los empleados cuenten con las mismas posibilidades.

Uno de los obstáculos principales para la implantación de los modelos participativos es el relativo a qué sucede con los líderes formales y con los informales bajo esos esquemas. Existen tres estilos de liderazgo que fomentan la participación amplia del equipo:

1)    El liderazgo compartido: en el que hay un líder que delega.

2)    El liderazgo rotativo: consiste en que no hay un solo miembro del equipo que posea la característica de líder todo el tiempo y en todas las circunstancias.

3)    El liderazgo completivo: Tiene como característica que el líder asume una función única y trascendente que cumplir con el equipo.

En los tres casos, los líderes formales comparten su poder, pero para acrecentarlo con el poder de todo el grupo, mientras los líderes informales asumen posiciones de respaldo en el logro de los objetivos de la unidad o de la organización misma, lo que favorece una mayor cohesión entre los miembros del equipo.

Algunas de las barreras para la adopción de los modelos participativos se encuentra la cultura y al ambiente de la organización, entre los temores comunes que obstaculizan la participación están:

1)    Temor a la pérdida del poder y del control por parte del líder.

2)    Temor a que se desvíe el rumbo o a que se desvirtúen los objetivos organizacionales.

3)    La posible irresponsabilidad de los colaboradores o su falta de preparación.

En contraste, los seguidores o los miembros del grupo también pueden oponerse a lograr mayor participación, por miedo a asumir responsabilidades que no saben a qué riesgos los exponen.

La cultura y los ambientes organizacionales llegan a ser un obstáculo cuando son incompatibles con los esquemas de la participación. Una organización donde los ascensos se consiguen por amiguismo o por la venta y el pago de favores es poco propicia para el desarrollo de los esquemas de la participación.

Es importante tener un ambiente laboral propicio para la participación donde prevalezca la confianza, premiación de la experimentación y aceptación de riesgos.

La toma de decisiones- Capítulo 9

La toma de decisiones

¿Qué es una decisión?

Una de las actividades que repetimos con mayor frecuencia a lo largo de nuestra vida es la toma de decisiones. Pero, nuestras decisiones no siempre son sometidas a reflexión seriamente. En algunas ocasiones no somos conscientes de la manera en que todas nuestras decisiones han sido tomadas ya.

En una decisión hay muchas cosas implicadas. Decidir es una cuestión de armonía personal, significa que nuestras emociones se hermanan en la forma más productiva.

Las organizaciones también viven cotidianamente movidas por decisiones que se suceden sin interrupción. Con frecuencia, la operación cotidiana de las organizaciones y los cambios que se trata de implantar en ellas encuentran numerosas dificultades. Sin embargo, se hubieran podido evitar con el simple hecho de involucrar a todos los interesados y los afectados en la toma de decisiones correspondiente. Otras situaciones humanas afectan también de manera importante a la toma de decisiones. Las personas acudimos a las organizaciones plenamente deseosas de aportar nuestros recursos. Cuando las cosas suceden de manera distinta a la esperada y experimentamos la sensación de que nuestro talento está siendo desaprovechado, nos encontramos ante la disyuntiva de aceptar que la organización puede funcionar muy bien sin nuestra participación o bien, para no salir tan lastimados, empeñarnos en demostrar que lo que se nos propone es un error que se convertirá en fracaso.

Muchas veces los problemas no se resuelven en la forma adecuada porque, en el análisis de los mismo y en el proceso de la toma de decisiones que lleva consigo, los responsables de enfrentar las dificultades carecen de la visión del sistema en el que pretenden incidir.

Dentro de una organización tradicional, los niveles de decisión están estrechamente vinculados con los niveles jerárquicos de las personas. Sin embargo, en las últimas décadas esta concepción ha ido cambiando radicalmente, ya que se ha comprobado que las personas con mayor jerarquía no necesariamente son las que conocen mejor los problemas operativos de las organizaciones, ni las decisiones individuales son las más creativas y eficaces.

Sea cual sea el proceso elegido, los pasos que generalmente se siguen en la toma decisiones son los siguientes:

1)    Determinar cuál es el sitema sobre el que se pretende establecer una decisión.

2)    Determinar quiénes serán idóneos para tomar las decisiones.

3)    Identificar las opciones o alternativas

4)    Identificar los atributos u objetivos relevantes

5)    Establecer algún mecanismo de ponderación de dichas alternativas.

6)    Elegir entre las alternativas aquella que mejor nos conduzca a los objetivos propuestos.

7)    Verificar el impacto de la decisión tomada para identificar los posibles ajustes que se requiera instrumentar.

Al parecer, la desconexión entre las emociones y la razón nos conduce a una situación en la que no podemos traer de nuestra memoria emocional los recuerdos asociados con la valoración que hemos hecho anteriormente de la misma o de situaciones similares.

La inteligencia no es capaz, por sí sola, de ayudarnos a lograr el éxito en nuestros negocios, nuestras actividades o en nuestra vida. Más importante que ella es la manera como logramos armonizar las emociones y la razón. Ser inteligente no es una garantía de éxito. Todas nuestras interpretaciones de lo que sucede a nuestro alrededor o de nosotros mismo surgen dentro de un cierto estado emocional que nos recuerda cómo nos hemos sentido previamente ante esa misma situación, o ante situaciones análogas, lo cual influye en la manera como interpretamos.

El éxito en la vida laboral y familiar es para aquellas personas que son capaces de tomar las decisiones acertadas en todos esos campos, gracias a su aptitud para interrelacionarse y para manejar adecuadamente sus estados emocionales.

La inteligencia emocional se basa en la habilidad de la persona para identificar sus propios estados emocionales, en la habilidad para manejarlos, para automotivarse, para reconocer emociones en los demás y para establecer relaciones interpersonales.

Las técnicas para decidir proporcionan una guía sobre los pasos que se deben seguir para tomar la decisión correcta. Mencionaremos algunas de las más utilizadas:

1)    Entrevistas a expertos que son considerados como tales por su amplio o profundo conocimiento sobre un tema en particular. Se obtienen nuevas perspectivas.

2)    Análisis de tendencias que siguen los fenómenos sobre los cuales pretendemos decidir.

3)    La técnica Delphi ( o Delfos), que consiste en presentar a un grupo de expertos las posibles alternativas ante una situación determinada, sin que ellos tengan accesos a comentar entre sí sus puntos de vista en relación con las posibilidades de elección. Se repite el ciclo de tres a cinco veces para que el grupo llegue a una sola posición en conjunto.

4)    La técnica TKJ se emplea para detectar posibles causas de los problemas, así como para proponer soluciones a los mismos (tarjetas donde expresan puntos de vista, sobres).

5)    El árbol de decisiones consiste en diagramar los eventos posibles que se desencadenarían a partir de cada una de las alternativas que consideramos para solucionar un problema determinado.

6)    Otros: Jerarquización analítica, diagramas de influencia, modelos probabilísticos, etc.

Los avances recientes en computación han permitido el desarrollo de simuladores automatizados. Esto facilita la toma de decisiones, ya que sin necesidad de probar en la realidad los cambios y esperar para observar qué es lo que sucede con ellos.

Los mejores métodos de la toma de decisiones son aquellos que disminuyen al máximo los riesgos de: 1) analizar equivocadamente el problema y sus causas 2) generar conflictos entre los integrantes 3) afectar negativamente la autoestima de los miembros 4) propiciar ineficiencia o improductividad 5) elevar los costos de operación.

Los estilos de toma de decisiones son: autoritario, administración participativa, decisiones por mayoría, cabildeo, consenso o unanimidad y concordancia (el estilo más efectivo).

Decidir es una fuente de poder y quizá esto sea lo que más atemoriza a muchos de los directivos de nuestras organizaciones. Experimentar la competencia constituye un elemento necesario para propiciar en los seres humanos la confianza en sí mismos, que es indispensable para asumir riesgos.

Creatividad- Capítulo 8

Creatividad

Una de las características más significativas de los mexicanos es la creatividad. Somos un pueblo que no ha podido abandonar el subdesarrollo. Somos creativos, pero paradójicamente nos ha faltado creatividad para sacarle más provecho a ésta habilidad.

La creatividad no solamente se relaciona con idear cosas distintas a las ya existentes, sino también que éstas sean socialmente útiles y que signifiquen un salto cualitativamente distinto con relación a sus antecedentes.

Crear es generar algo totalmente nuevo y también reacomodar los elementos de lo ya existente para lograr un objeto o una situación que pueda cumplir fines distintos a los que se orientaba anteriormente.

En las organizaciones, la creatividad se relaciona generalmente con la supremacía, el liderazgo o la supervivencia.

Phil Laut menciona que: “No existe un solo problema que no se pueda resolver con la ayuda de este proceso creativo. Este proceso nos permite controlar nuestras vidas y darnos cuenta de que, si somos creadores de nuestra vida podemos crearla de la forma que más nos agrade”.

Para que un individuo pueda desarrollar considerablemente sus habilidades creativas requiere eliminar bloqueos para estar en condiciones de entrar en un contacto estrecho con su inconsciente y aprovechar de una manera libre las aportaciones que pueden surgir de los contenidos ahí almacenados.

Peterson dice que el pensamiento creativo lleva cuatro etapas:

1)    Saturación, es decir, llenar la mente con la mayor cantidad posible de datos acerca del tema que se aborda. Lo importante de esta fase es no adelantar conclusiones sobre lo que se desea, sino simplemente se trata de poder adquirir la mayor cantidad de conocimientos disponibles sin presionarse de ninguna manera para tratar de parecer muy informado, estudioso o intelectual.

Existen bloqueos que afectan considerablemente el desarrollo de las personas en el acopio de datos o saturación, los cuales son: Bloqueos al aprendizaje (sentir que no puedo aprender, ansiedad ante nuevas experiencias) y los secretos (Autocensura que limita las herramientas para la creatividad).

2)    Incubación, para un óptimo aprovechamiento del poder del inconsciente. Esta fase requiere de paciencia, confianza y tranquilidad. Es importante la confianza de la persona en sus propias habilidades.

3)    Iluminación, se manifiesta como una serie de alternativas muy similares unas a otras, pero, gracias a las pequeñas variantes entre ellas podemos realizar numerosas comprobaciones.

En el temor de la incubación y de iluminación está el temor a la autoconciencia y la sobrevaloración de la racionalidad.

4)    Verificación, se evalúan y pules las ideas. La creatividad sin verificación pierde toda su utilidad y, por lo mismo su sentido.

En cuanto a la verificación, hay también cinco bloqueos: temor al fracaso, falta de recompensa, desesperación, temor a la humillación y conflicto entre el temor de ser ignorado y el temor de ser rechazado.

5)    También incluye a la espiritualidad como un factor.

Rodríguez Estrada lo expresa en seis pasos:

1)    Cuestionamiento.

2)    Acopio de datos

3)    Incubación.

4)    Iluminación.

5)    Elaboración.

6)    Comunicación Los temores relativos a la comunicación son los siguientes: Temor a la humillación, inhibición corporal y temor a ser asertivo.

Laut menciona los tres principios del proceso creativo: Autoanálisis, sugestión y metas.

Alex Osborn proporciona unas preguntas de verificación de las ideas creativas: ¿Podemos usarlo en otras cosas? ¿Adaptar? ¿Modificar? ¿Magnificar? ¿Minimizar? ¿Sustituir? ¿Recomponer? ¿Revertir? ¿Combinar?. Las cuales sirven de guía para crear ideas.

El factor principal que favorece la creatividad es la práctica, pero además Rodríguez menciona que los factores personales para ello también son el uso del sentido común, tener un amplio conocimiento del campo en que se trabaja, confianza en sí mismo, inteligencia general, capacidad de lograr que se hagan las cosas y anticipar las discontinuidades. Además de ello identifica algunos hábitos que sirven para cultivar esa capacidad: Fijarse objetivos bien definidos y realistas, poner tal energía y entusiasmo en la tarea, contar con una preparación intensa y creciente en el propio profesional, entregarse y comprometerse a fondo en la aventura que es emprender nuevos retos.

Existen factores organizacionales que favorecen la creatividad. El primer factor es una filosofía que la promueva, se debe reforzar esa posición con políticas explícitas que alienten en los empleados el deseo de generar nuevos productos, servicios o procedimientos de trabajo. Es importante que exista algún mecanismo de reconocimiento y de premiación para aquellas personas que ofrezcan las ideas más innovadoras y productivas. El segundo punto es un clima adecuado que prevalezca el deseo de colaborar y de reconocer a quienes hacen aportaciones creativas, es importante alentar y nunca sancionar a quienes se equivocan. El tercer punto es el enriquecimiento de los puestos es otra acción adecuada. El último punto es la realización periódica de reuniones y asambleas en las que los empleados (sindicalizados o no) tengan la oportunidad de conocer el rumbo de su organización, los programas formales de creatividad como la instalación de buzones de sugerencias, son fuentes de productividad y de mejoramiento del clima organizacional.

Por otra parte, las instituciones suelen tener en su cultura demasiados obstáculos para el desarrollo de la creatividad, hay frases que matan la creatividad.  En los ambientes de trabajo en donde prevalece el miedo y todos tratan de culparse unos a otros ante cualquier falla, resultan ser espacios donde la creatividad no florece. Rodríguez Estrada menciona tres inhibidores de la creatividad en una organización: las normas y usos como freno de la iniciativa, el miedo al cambio y no situarse en la era de la discontinuidad.

Laut menciona otros inhibidores de la creatividad: la experiencia del nacimiento (es probable que este hecho lo limite en el intento de arriesgarse a ensayar nuevos caminos o proponer ideas creativas a otras personas), el síndrome de desaprobación paterna, ideas negativas y la urgencia inconsciente de morir.

Solución de problemas- Capitulo 7

MISIÓN Y VISIÓN GRUPAL

Logos: Visión y misión.

Visión 5° A

FORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO-Mapa conceptual

BETSY MARIEL REYES CAÑETAS

Mapa mental: Visión, misión y filosofía organizacionales.

Mapa mental: Visión, misión y filosofía organizacionales.

Mi monstruo- Monstruo OA

MONSTRUO- OA (Observación de Alternativas)

Mi monstruo tiene el poder de la observación de alternativas y le permite ver lo bueno y malo de todas las situaciones que se le presenten, siendo entonces positivo al momento de querer en un cambio.