CAPITULO 6-ANGUSTIAS DE LA CONTRATACIÓN

Capitulo 5- Reunión de contratación

Capítulo 17: Conocimiento del consumidor.

La permanencia de las organizaciones a lo largo del tiempo depende en gran medida de cómo satisfacen la preferencia de los clientes. Es la calidad total la que ha adquirido diversos significados, es conveniente tener en cuenta los modelos de calidad total que la American Society for Quality Control (ASQC) que propone las estrategias más adecuadas para  garantizar dicha subsistencia a lo largo del tiempo, ya que por medio de ellas  se logra un acercamiento estrecho con los clientes y su lealtad a las marcas e instituciones.

Una de las estrategias más importantes es la trilogía de la calidad que consiste en lo siguiente:

·         Planeación de la calidad: Desarrollar los productos y los procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

·         Control de la calidad: Para alcanzar las metas de productos.

·         Mejora de la calidad: Los puntos alcanzar niveles de desempeño sin precedente.

Para lograr todo lo anterior es necesario conocer bien a los clientes, para ello es recomendable seguir los siguientes pasos:

·         1. Identificarlos: Requiere de apertura y disposición.

·         2. Conocerlos a fondo

·         3. Satisfacer sus expectativas

·         4.Verificar su satisfacción.

Una forma que se ha intentado ampliamente es tratar de clasificar a los clientes dentro de categorías preestablecidas, a fin de identificar estrategias más o menos generales del manejo de sus cualidades psicológicas predominantes. Podemos distinguir entre diversos tipos de clientes:

§     Cliente volcánico, quienes no disimulan su enojo y lo manifiestan con gritos.

§   Cliente afirmativo, quienes no contradicen, dicen que sí a todo, pero no nos compra al momento de la venta.

§    Cliente bromista, quien tiene una actitud que carece de formalidad y enfrenta al vendedor mediante chistes.

§      Cliente hablador, quien no se calla, Habla sin que sea posible interrumpirlo.

§      Cliente orgulloso, a quien le gusta el elogio de la gente en cualquier aspecto.

§      Cliente silencioso, quien no habla solo hasta el final y generalmente es para decir que no.

Mercadotecnia y psicología organizacional

Existen dos aspectos en que la mercadotecnia y la psicología organizacional coinciden: 1) La llamada mercadotecnia interna,  es decir, la que se refiere a la que la organización en el interior de sí misma y cuya principal población objetivo son sus integrantes, y b) La forma en que existe una influencia mutua entre acciones de mercadotecnia y hábitos de consumo de los clientes.

El aseguramiento de la calidad de los productos

Las siete herramientas estadísticas de calidad son instrumentos que ayudan a las organizaciones a comprender sus procesos y mejorarlos. Las herramientas son:

·         El diagrama causa efecto es una herramienta para realizar la dispersión de los procesos, ilustra las principales causas y subcausas provocan un cierto efecto.

·         La hoja de verificación es un instrumento de registro, diseñada para ser utilizada por el cliente.

·         El diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos de un proceso.

·         Un histograma es un sumario de la variación de un conjunto de datos, permite a las personas captar patrones que de otra manera serían difíciles de identificar en una simple tabla de números.

·         El diagrama de Pareto eso de la mienta gráfica para clasificar las causas de más a menos.

·         El diagrama de dispersión es una técnica gráfica para analizar las relaciones entre dos variables.

Crosby considera que las características que debe tener el estilo gerencial para apoyar cualquier programa de calidad son las siguientes: escuchar, cooperar, ayudar, transmitir, crear, implementar, aprender, dirigir, seguir y fingir.

Las cinco brechas de un servicio de calidad

En el modelo de Berry y Parasuraman, se presentan las cinco principales fuentes de insatisfacción de los clientes, a las cuales llamar brechas:

    Brecha 1: Entre el servicio que se espera recibir y la percepción que tiene la gerencia o administración de la organización proveedora, sobre las expectativas del cliente

   Brecha 2: Entre esta última y las especificaciones que se elabora en el interior de la organización sobre lo que se supone que ellos consideran un servicio de calidad

     Brecha 3: Entre tales especificaciones y la manera concreta como el servicio es entregado al cliente.

     Brecha 4: Entre el cumplimiento de las especificaciones y las comunicaciones que hace la organización hacia el exterior sobre las características de su servicio 

     Brecha 5: Si un cliente espera que le servicio que va a recibir sea de determinada manera y con ciertos estándares de calidad, y lo que recibe no corresponde a sus expectativas, surge la insatisfacción.

Desarrollo y entrenamiento de personas

¿Desarrollar personas y entrenarlas es lo principal y único importante en las empresas?

Dentro de las empresas “se debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas” a lo cual se le conoce como desarrollo de personas. Desarrollar personas está vinculado con la educación, pero no es sólo darles información, conlleva mucho más que eso. Actualmente los procesos de desarrollo personal están vinculados con algo que es el principal tema que las empresas hacen parte de su pensamiento, el capital humano, y además añade, al desarrollo de personas, el entrenamiento de personas. Anteriormente el sistema de capital en las empresas estaba dirigido al entorno económico, a un tamaño superior de infraestructura, maquinaria moderna y obtener ingresos más altos que aquellos que poseía su competidor. Este proceso y su forma de observar al ‘Hombre’, definiéndolo como “el medio para alcanzar un fin” hacía notar la parte externa de una empresa únicamente, sin embargo, de forma interna no funcionaba tan eficazmente puesto que los empleados no sentían una utilidad y desarrollo de sus habilidades, sino en cambio, sentían un estancamiento y explotación de las mismas y decidían renunciar. Como mencionaba anteriormente, actualmente el sistema de capital humano es el pensamiento que tienen muchas empresas, pues al percatarse de que, con el sistema de capital financiero existía una pérdida considerable de empleados, cuyas habilidades eran importantes para ese entonces y que muchas empresas llegaron a quiebra debido a la perdida, decidieron realizar un cambio, creando así el sistema de capital humano, quien ayudo desde entonces, a observar a los empleados, no como medio para un fin, más bien como personas, las cuales gracias a sus habilidades y destrezas conducen los negocios, fabrican, prestan servicios, entre otros aspectos. Esta nueva forma de observar al empleado conllevó a unir la capacitación y potencialización (el entrenamiento y el desarrollo personal) como personas más competentes, fue entonces lo que permitió un crecimiento empresarial.

Capacitar y potenciar o entrenar y desarrollar personas es un proceso que no es nada sencillo, cuando existía un sistema de capital financiero y se decidió hacer un cambio a la modalidad de capital humano conllevó un primer paso que se refiere al cambio de filosofía desde los niveles superiores de la empresa, es decir, los líderes de la organización, quienes tuvieron que modificar su pensamiento basado en una forma económica (empleados), por uno más humanista (personas). Los procesos de desarrollo implican tres estratos superpuestos: entrenamiento, desarrollo de personal y desarrollo organizacional.

Habiendo explicado el paso primero y más importante en la transición de un pensamiento y desarrollo organizacional, es necesaria la explicación de la diferencia entre ‘entrenamiento’, que se orienta en el presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo, y el ‘desarrollo de personas’, en cambio, se centra en los cargos de la organización y en las nuevas y capacidades exigidas en el mismo. Algunos de los cambios de comportamiento que se logran mediante el entrenamiento son: la transmisión de información, desarrollo de habilidades, actitudes y conceptos. Su proceso es cíclico y continuo, y se encuentra presentado en cuatro etapas. La primera es el diagnóstico, en el cual se realiza el inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Pueden ser pasadas, presentes o futuras. La segunda etapa es el diseño, en el cual existe la elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. El tercer escalón se encuentra en la implementación, es decir, la aplicación y conducción del programa de entrenamiento (en la actualidad estos tienen múltiples formas de ser implementados, desde recursos palpables y presenciales, hasta recursos no palpables como lo son los DVD). Y finalmente, la última etapa, la evaluación, que se refiere a la verificación de los resultados del entrenamiento.

Habiendo realizado la explicación de la modificación que las empresas tuvieron que realizar, dejando atrás aquellos conceptos que encasillaban a las personas y llevaban a un decrecimiento organizacional, es de notarse que el desarrollo de personas y entrenamiento sí son, actualmente para la mayoría de las empresas, un aspecto principal tomado por las mismas.

Por Betsy Mariel Reyes Cañetas

Capítulo 14: Retención del personal hacia la empresa.

La retención del personal hacia la empresa es el segundo paso en el desarrollo del personal de una organización. La retención o permanencia de las personas que colaboran con una institución no significa que sean explotadas todas las posibilidades de crecimiento que la misma puede ofrecerles. Cuando una organización ofrece alternativas reales y consistentes de crecimiento, es factible disminuir la salida del personal valioso, ya que las alternativas de crecimiento son mecanismos de retención.

Las personas poseemos las siguientes alternativas de desarrollo: desarrollo del propio puesto (mediante la capacitación profunda o amplia sobre los roles y funciones del trabajo), el desarrollo orientado a otros puestos (por línea directa ascendente, ascendente a otras áreas y de forma orizontal), el desarrollo como ente social (la vinculación social, los deportes, etc.) y el desarrollo como personas (en la educación formal, informal y no formal).

La capacitación del personal consta de ocho pasos: Selección de las personas más idóneas para ocuparlo. Si viene de fuera de la organización debe pasar por una inducción institucional. Deberá pasar por un periodo de entrenamiento (técnico, administrativo y humano) para su puesto. La persona ocupa el puesto. En un tiempo no mayor de dos años deberá asistir a capacitación para volverse experto. Evaluaciones del desempeño semestral. Se invita a los interesados y a sus jefes a participar en el diseño de sus planes de carrera. Los proyectos especiales de la organización pueden generar acciones temporales y específicas de capacitación.

Donald l. Kirkpatrik presenta otro proceso de capacitación: Iniciando con la detección de necesidades de capacitación, sean o no manifiestas.  Continuando con el establecimiento de los objetivos del plan o programa así como las condiciones en que éstas deberán manifestarse (Los contenidos (temática) se derivan de los objetivos). Los instructores podrán ser internos o externos. Seguidamente de ello los participantes que integren los grupos de capacitación se erigirán de acuerdo con la detección de necesidades. Los cursos se programarán en función del número de participantes, el presupuesto y las necesidades que se desee satisfacer. Hacer uso de instalaciones adecuadas. Las ayudas audiovisuales son sólo eso, evitar dejar todo el trabajo al material y hacer uso del involucramiento y práctica. La impartición debe regularse conforme transcurre, generar un cambio en donde sea necesario, no estancarse. Los resultados han de evaluarse. Lo que no se mide no se mejora. Y finalmente se requiere  de auditorías para conocer su calidad de la capacitación brindada.

 En la detección de necesidades de capacitación los resultados de las pruebas psicométricas o de habilidades deben tomarse en cuenta como una detección inicial para planear la capacitación del nuevo empleado.

La bienvenida es el momento en que se manifiesta el interés por la persona y se le hace saber que cuenta con el respaldo y confianza para cumplir su trabajo. Debemos preparar una presentación completa de nuestra organización (misión, visión, filosofía, prestaciones, beneficios, servicios, forma de interrelación de las áreas, obligaciones, derechos, mapa del lugar, etc).

La detección de otras necesidades de capacitación se realiza por medio de cualquiera de los tres métodos siguientes: Entrevistas con los ocupantes del puesto, con los jefes o con los clientes. Uso de pruebas de rendimiento en un aspecto específico relacionado con su trabajo o la valoración de su desempeño (forma más objetiva).

Por medio de los sistemas de reconocimiento al personal se favorece la retención del personal, ya que sugieren y aportan. La compensación al personar es un factor que puede mejorar la competitividad organizacional y además puedes ser una estrategia valiosa de atracción de personal talentoso.

Se observa que otorgar las prestaciones que marca la ley como obligatorias para todas las empresas difícilmente repercute en la atracción y retención de personas valiosas. Las prestaciones que proveen seguridad al trabajador son las más valiosas psicológicamente (seguro de vida, seguro patrimonial, entre otros, pensión, etc).

Las auditorías son un mecanismo para identificar la retención del personal valioso de una organización. Se trata de una evaluación objetiva, concreta e integral de las actividades que realiza en un área o una empresa para cumplir sus fines y objetivos, examina en forma detallada cada aspecto operativo de la compañía.

Betsy Mariel Reyes Cañetas

Ensayo

El largo camino para ser empleado.

Formar parte de una empresa, tener un empleo, es un proceso largo e importante, tanto para quien busca el empleo como para las empresas que desean atraer personal y además de ello retenerlo. Es en el proceso de atracción del personal es en donde quien busca empleo toma parte. Dicho proceso implica los siguientes ciclos de trabajo para que, quien busca establecerse, consiga el puesto que desea. Primeramente, se emprende la búsqueda de trabajos en los cuales existan puestos vacantes, es decir, un lugar desocupado que, para la empresa, genera un reto pues de no ocuparlo se generan costos, debido a que se genera mayor presión en el personal que se encuentra inmediatamente cerca al puesto. Para que la empresa avise que tiene un puesto vacante es necesaria la requisición de personal, la cual es una solicitud que el responsable del área realiza, este procedimiento permite a la empresa conocer las necesidades de un nuevo empleado y ofertar el lugar, haciendo uso del perfil de puesto, es decir, aquellas características y habilidades necesarias en el individuo a contratar. Cuando inicia el reclutamiento este puede ser realizado de forma interna o externa, al llegar a la empresa aquella persona interesada ya llenó una presolicitud, misma que sirvió a los directivos de la empresa para seleccionar a sus candidatos que llenarán la solicitud oficial (guía del directivo para el siguiente paso). Posteriormente se realiza la entrevista que profundiza en aspectos generales del candidato, por lo cual es necesario que antes de ser realizada, se haga una lectura y análisis de la solicitud de empleo, se identifique y corrobore su historial académico y laboral, su situación familiar, etc. Es importante que la persona que realiza la entrevista sea cortés y establezca un ambiente agradable.

Después de este proceso el candidato que ha superado las etapas anteriores es examinado de forma psicométrica. Actualmente, uno de los principales factores a tomar en cuenta en la elección de personal, son las habilidades con las que cuenta, por lo cual, se implementaron, además, los exámenes de aptitudes, para evitar que la empresa perdiera mucho en caso de que contratase a una persona que no poseyera una habilidad especifica que sea requerida para llevar a cabo de manera adecuada su desempeño laboral. De forma paralela se realizan los estudios o exámenes médicos dentro de la misma empresa, como medida de precaución. Los médicos quienes realizan los exámenes deben tener conocimientos de los riesgos que se presentan dentro de cada área de trabajo, para que de esa forma al momento de realizar sus pruebas conozca y determine si el solicitante es apto para manejarse dentro del puesto. Estas pruebas se realizan de forma casi momentánea con los estudios socioeconómicos al solicitante en los cuales se observan las recomendaciones laborales que presenta y cómo fue su desempeño en sus anteriores referencias. Finalmente, y si pasa exitosamente todas las fases anteriores, llega el momento en que el solicitante llega a la recta última de la travesía, es entonces que, le contratan, le incluyen en la nómina, se les da de alta ante las autoridades, hay una última pulida a la vinculación y se integra al desarrollo de la empresa.

El proceso de ser empleado, de conseguir trabajo es, como se observa en la descripción anterior, un camino largo y en ocasiones muy complicado para las empresas.

Capítulo 15: Desarrollo estructural de la organización

Dar estructura a una organización es crear un diseño para desarrollar en un futuro. El diseño es definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización en concordancia con la estrategia general del negocio y con la manera en que se desea administrar los recursos humanos. Sus características son agilizar la interacción de áreas, evitar duplicidad de funciones, permitir al empleado sentirse importante. Para identificar las áreas que compondrán una estructura deben observarse los procesos que rigen el diseño estructural por áreas. Cuando se desea impulsar una función específica lo mejor es crear un elemento estructural, creando departamentos, asignando la función a una sola persona o creando equipos temporales. Psicológicamente lo conveniente es que las estructuras faciliten la mayor participación de los integrantes de la organización. Son tres los tipos de estructuras organizacionales: Líneas de dependencia directa, líneas de dependencia indirectas (staff) y estructuras matriciales.

Los niveles se enfatizan en crear estructuras organizacionales planas con las siguientes características: Totalidad de la estructura (operativo, gerencial y directivo), capacitación y delegación de autoridad, los grupos son equipos autosugestivos (logran acuerdos, exploran alternativas de solución de problemas, etc), el gerente es como un coach (promueve la comunicación, empatía, orienta, motiva) y los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo.

El diseño de las estructuras debe contemplar también la repartición de los roles. Existen cuatro roles fundamentales: Productor (son quienes deben conseguir rápidamente los resultados esperados. Vendedores, obreros de producción y encargados de transacciones), administrador (quien mantiene los controles de la organización), papel creativo (responsable de la búsqueda de nuevas alternativa e innovación) y el integrador (atienden a las personas que conforman la organización). Estos roles nunca se presentan de forma pura, cualquier puesto posee siempre una combinación de los cuatro. Las organizaciones tienden a poseer un rol que les es preponderante.

Otro factor que debe tomarse en cuenta en el diseño de estructuras es la madurez organizacional de la empresa. De alguna manera, toda organización pasa por etapas de desarrollo, comenzando por su nacimiento e infancia (son más flexibles y orientadas al logro de resultados) su adolescencia (caracterizada por intentos de establecer cierta normatividad, reacciones rápidas, etc.) y terminando con su ancianidad y muerte. La madurez de la empresa se distingue por un adecuado equilibrio en la estructura.

Los puestos en las estructuras organizacionales se definen en función de las cargas de trabajo, de los niveles de automatización y del grado de especialización que se desea que mantengan entre sí. Analizar la visión y misión, explicar el plan estratégico, identificar el sistema de trabajo y los procesos y subprocesos, determinar las áreas y los niveles que deben conformar la estructura, determinar el número de puestos y las funciones específicas de cada uno de ellos en la empresa forman parte del proceso para la definición de los puestos.

Se observa que existe una relación directa entre el exceso de trabajo y el deterioro del ambiente en las organizaciones. Las estrategias para lidiar con las cargas de trabajo consisten en la contratación de personal por tiempo parcial, implementar horarios de trabajo flexibles, escalonar horarios, desarrollar personal multihabilidades o contratar personal comodín.

La descripción de los puestos es una herramienta de definición de lo que se espera de una persona que es contratada para realizar determinada función. Suelen elaborarse mediante entrevistas con los ocupantes de los puestos a describir, sus jefes directos y los clientes mismo, esta entrevista se complementa con la observación directa de la realización del trabajo y finalmente se elabora un borrador que se presenta al jefe y ocupante del puesto. Describir los puestos tiene como ventaja facilitar la asignación de funciones, servir de guía en los diagnósticos de necesidades de capacitación, pero sus desventajas son que cuando en una organización el clima laboral está deteriorado estas herramientas sirven de excusar la falta de cooperación de los empleados. Otra herramienta para determinar lo que se espera de un puesto es por los marcos organizacionales. Un marco organizacional es un documento que describe la misión y los roles asignados a los ocupantes de una función en particular. El proceso para realizar un marco organizacional es identificar los productos que debe generar el ocupante del puesto, especificar los indicadores de medición o calidad, registrar el valor agregado propio del puesto y anotar los insumos que un puesto requiere para la realización de sus actividades.

La valuación de puestos consiste en identificar las características de las tareas que se exigen al mismo y determinar cuánto es el pago que corresponde a ellas. Generalmente, los factores que tienen mayor peso en las valuaciones de puesto son los que se refieren a los aspectos psicológicos de las personas.

Betsy Mariel Reyes Cañetas